建筑業(yè)在政策環(huán)境、監(jiān)管環(huán)節(jié)、技術革新、承包模式上發(fā)生著巨大的變化，對于決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心竟爭力ー成本管控，提出了新要求、新挑戰(zhàn)。

十九大明確指出中國已經(jīng)進入新常態(tài)。新常態(tài)下，建筑業(yè)發(fā)生了極大的變革，住建部針對資質(zhì)改革、營改增計價依據(jù)的調(diào)整、建筑信息模型的應用等方面出臺了很多文件，建筑業(yè)的改革力度在逐步加強。2016年11月30日住建部正式啟用“全國建筑市場監(jiān)管公共服務平臺”，標志著建筑業(yè)的監(jiān)管力度也在從嚴。2017年10月住建部編制了《建筑業(yè)10項新技術（2017版）》，驅(qū)動著建筑業(yè)技術水平全面提升。關于PPP項目的政策，住建部、財政部也是頻察發(fā)文。所有這些林林總總的變化，都預示著建筑業(yè)在政策環(huán)境、監(jiān)管環(huán)節(jié)、技術革新、承包模式上發(fā)生著巨大的變化，建筑施工企業(yè)面臨著全方位的變革。這種變革對于決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心競爭力ー一成本管控，提出了新要求、新挑戰(zhàn)。

政策環(huán)境變化帶來的影響及應對思路

稅制改革。自2012年上海實施“營改增”試點以來，在經(jīng)歷了4年多的調(diào)研、論證、研討、測算及反饋后，2016年5月“營改增”政策落地了，建筑業(yè)按11％的稅率計征增值稅。事實上，2009年建筑業(yè)營業(yè)稅實行“分包抵扣”政策，已經(jīng)在為即將到來的“營改增”預熱了。目前增值稅已實施了整整兩年，效果各方反應不一，企業(yè)稅負降低并沒有得到一致認可。

2018年4月，財政部稅務總局、住建部先后發(fā)文（財稅（2018）32號文、建辦標（2018）20號），明確原適用增值稅17％和11％稅率的，稅率分別調(diào)整為169％、109％。建筑施工企業(yè)針對營改增稅制改革在成本管控方面增加了以下內(nèi)容。

一是將稅務管理納入成本管控范疇。企業(yè)通過增設專職稅務人員，

針對納稅申報、稅務預交、內(nèi)部認證、稅務籌劃、稅票開具、核驗與抵扣等環(huán)節(jié)進行細分管理，以最大限度取得進項稅發(fā)票，及時認證與抵扣，確保稅票應抵盡抵。

二是對分供商納稅資格進行細分管控。在曹業(yè)稅下，僅針對分包資質(zhì)、業(yè)績、報價選分包單位即可；增值稅下還需要增加對分包納稅人資格分類管理。在招標確定分包單位時，需要按價稅分離的方式報價，施工企業(yè)需要提前測算價格平衡點，結合分包單位報價來權衡進項稅抵扣情況后，方可確定最終中標單位。

三是項目測算與過程管控增加稅務內(nèi)容。項目成本測算時，增加了稅務籌劃環(huán)節(jié)；施工過程中，增加了取得專票與取得普票情況下的稅負對比過程。最終在增值稅模式下，施工項目成本是否增加？企業(yè)利潤是否被蠶食？這至少需要經(jīng)歷一個項目從投標至竣工結算成立收回工程款后，才能準確核定項目稅務增減情況，公司的稅負増減則需要更長的時間去驗證。由此可見，增值稅下的成本管控內(nèi)容増加了，成本管控內(nèi)容更加全面。

資質(zhì)改革。2018年是建筑企業(yè)改革的一年，也是發(fā)展的年，住建部針對資質(zhì)改革做出了多次調(diào)整，政策文件接連出臺。弱化企業(yè)資質(zhì)、強化個人執(zhí)業(yè)資格，構建市場準入機制，改革資質(zhì)管理制度，設立專業(yè)作業(yè)企業(yè)資質(zhì)，實行告知備案制，建立建筑工人實名制管理制度等等。這些變化都促使企業(yè)加大了對分包隊伍的管理，具體表現(xiàn)如下。

一是增加人力投入。資質(zhì)新政一出，很多企業(yè)都設置了專門機構或?qū)Ｈ藢徹撠煼职犖榈臏嗜雽徍?，健全分包方合格名冊制度，加強過程監(jiān)管與考核力度。在規(guī)范招標管理的同時，使得企業(yè)對分包隊伍的選擇更加細化。

二是細化過程管控環(huán)節(jié)。分包隊伍進場前，加大技術交底力度，嚴格進場培訓考核及過程履約評審，公開農(nóng)民工的工資發(fā)放情況，項目分包管控成本增加。

三是建立分包企業(yè)黑名單制度。為規(guī)避惡意討薪、尋釁滋事給企業(yè)造成的負面影響，很多企業(yè)都建立了企業(yè)黑名單制度，降低了信譽風險的同時，也增加了成本投入。企業(yè)通過以上管控方式為杜絕違法分包和非法轉(zhuǎn)包、維護正常的市場秩序提供了保證。此外，有些企業(yè)還專門研發(fā)了勞務企業(yè)管理信息系統(tǒng)，以解決不同公司、不同項目在執(zhí)行政策上的差異，為規(guī)范管理提供信息化支持。由此可見，上述一系列改革企業(yè)雖然增加了成本投入，但在一定程度上促使建筑施工企業(yè)的成本管理向精細化、制度化轉(zhuǎn)變，并且這一投入在一定時期內(nèi)也會轉(zhuǎn)化為市場的規(guī)范化運作，有利于企業(yè)間的良性競爭。

建筑信息模型的應用。2015年6月，住建部下發(fā)了《關于印發(fā)推進建筑信息模型應用指導意見的通知》加快推進建筑信息模型（BIM）技術在規(guī)劃、工程勘察設計、施工和運營維護全過程的集成應用，支持基于具有自主知識產(chǎn)權三維圖形平臺的國產(chǎn)BlM軟件的研發(fā)和推廣使用。當前施工企業(yè)利用BM技術實現(xiàn)各類安裝管道的碰撞實驗，提前發(fā)現(xiàn)設計漏洞，降低不同專業(yè)設計間的交又與干擾；通過BIM技術實現(xiàn)安裝管道及外墻裝飾面板的數(shù)控加工，在降低人工成本和材料損耗的同時，大幅提高生產(chǎn)效率。目前很多大型企業(yè)都組建了BIM中心，成立專業(yè)建模小組，推進先進技術轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，加速了企業(yè)進入信息化管理時代的腳步。

技術革新帶來的影響及應對思路

進入21世紀以來，以技術革新撬動科技強企的理念逐步深入，新技術、新工藝、新材料、新設備（以下簡稱“四新”技術）在建筑施工企業(yè)的應用逐年增加。“五小金點子”競賽、建筑業(yè)QC成果評比、實用新型專利申請等活動在各大建筑施工企業(yè)及建筑業(yè)協(xié)會如火如茶地開展，為企業(yè)降本增效提供了廣闊的舞臺。在人工日益短缺、地方公布的人工費無法彌補市場巨額虧損的殘酷現(xiàn)實下，工廠化、專業(yè)化、機械化、信息化（以下簡稱“四化”）在建筑施工企業(yè)應運而生，以機械化的高效替代高昂的人工成本已經(jīng)成為很多大型建筑施工企業(yè)謀生存求發(fā)展的利劍。“四新”技術和“四化”的應用在提高勞動生產(chǎn)率的同時，拓展了施工企業(yè)的建造方式和成本管控空間，為企業(yè)多角度、全方位控制成本提供了思路，讓企業(yè)的成本管控輻射到每一個角落。

以多方案經(jīng)濟比選助推成本管控。新技術的層出不窮，給施工企業(yè)在技術方案的選擇上提供了巨大的空間。為了確保項目的利潤空間，多方案經(jīng)濟比選已經(jīng)成為企業(yè)進行項目成本管控的通用做法。以外墻裝飾為例，綜合外墻裝飾的設計做法，結臺承包主體、胞工工明，在進行外墻施工時，可以在雙排外腳手架、整體提升架、懸掛吊籃等多種方案中進行經(jīng)濟比選。在保證工程質(zhì)量、工期和安全的情況下，通過對比成本支出來確定最適合的施工方案，凸顯了向科技要管理、要效益的理念。

以技術革新緒塞管理漏洞。通過舉辦“五小金點子”理、要效益的理念。競賽QC成果的評比，實用新型專利申請等活動，大大激發(fā)了施工生產(chǎn)一線技術工人的聰明才智，解決了現(xiàn)場輔助材料難以管控、周轉(zhuǎn)材料浪費嚴重、勞保物資發(fā)放無序等管理難題，規(guī)避了因管理盲區(qū)導致的成本增加。很多建筑業(yè)的小發(fā)明、小創(chuàng)造、小設計彌補和優(yōu)化了傳統(tǒng)施工組織中的不合理因素，項目的成本管控空間向非實體性消耗、輔助材料及措施項目上拓展，精細化、全面化的成本管控成為項目獲利的趨勢。

以“四化”應用來提升項目利潤空間。在人工成本居高不下，勞動力極為短缺的情況下，企業(yè)為了尋求成本降低，將“四化”應用向施工現(xiàn)場普及。其中，集工廠化、機械化、智能化于一體的鋼筋數(shù)控集中加工技術是“四化”應用的典范，這一技術已經(jīng)在很多大型施工項目在上廣泛使用。從鋼筋的調(diào)直、剪切、套絲、運輸全部實現(xiàn)自動化，各類箍筋的下料、加工全部實現(xiàn)電腦數(shù)字化控制，完全替代了傳統(tǒng)的手工下料、半機械半手工加工的模式。這使得工效大大提高的同時，保證了鋼筋加工質(zhì)量，降低了加工過程中的工入誤傷率，從勞動強度和環(huán)境方面都更加人性化。這一技術在場地的占用、廠房的建造、大型機械設備的購買、信息化的研發(fā)及應用等方面加大了投入。單從一個項目配建一個數(shù)控加工廠來說，項目降低的人工費很難彌補工廠化增加的固定資產(chǎn)投入。因此，為了降低投入通常一個數(shù)控加工廠同時提供多個項目的鋼筋加工與配送。從成本核算角度看，數(shù)控加工廠可以形成專業(yè)化加工配送基地，從施工現(xiàn)場獨立出來單獨核算；對項目而言，獨立的數(shù)控加工廠可視為半成品供應商，與項目部簽訂訂購合同，參與項目分供方核算，既簡化了項目核算方式，又提高了管理效率，一舉兩得。

承包模式變化帶來的影響及應對思路

近些年，傳統(tǒng)的施工總承包模式受到了極大地沖擊，先后出現(xiàn)了設計－建造（DB）、設計－采購－施工－試運行（EPC）公私合營（PPP）等多種工程總承包模式。多種承包模式的出現(xiàn)讓建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品結構也由原來單純的建造轉(zhuǎn)為投資、建造、運營、移交等不同方式組合的多產(chǎn)業(yè)鏈結構，為建筑施工企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、形成核心競爭力提供機遇和挑戰(zhàn)，同時也給建筑施工企業(yè)的成本管理帶來了劃時代變革。PPP項目的成本管控可從以下幾個方面拓展管理思路。

PPP模式下成本管控是多行業(yè)的綜合管控。PPP項目大多為公共基礎設施項目，如舊城改造、產(chǎn)業(yè)園、市政路橋園林綠化、地下管廊、地鐵城軌、海綿城市、特色小鎮(zhèn)等等。這類項目通常由政府發(fā)起，經(jīng)過公開招標、竟爭性談判、邀請招標、競爭性磋商和單一來源采購等方式選定社會資本方來實施。PPP項目涉及專業(yè)廣、跨行業(yè)內(nèi)容多，不僅需要社會資本方有融資能力、設計能力和施工能力，還要能夠提供運營與服務功能。因此，該模式下的項目成本管控內(nèi)涵和外延都擴大了，管理鏈條也加長了。從施工過程的成本管控向前延伸到融資、設計階段，向后延伸到運營與服務環(huán)節(jié)，需要建立一個多行業(yè)覆蓋、立體交又的綜合成本管控體系。項目公司（SPV公司）作為PP項目的實施者，對項目融資、設計、建造、運營及移交前的成本進行統(tǒng)籌管控。由于項目的融資額是結合預定的項目建造期、運營期綜合測算確定的。從土地的審批、資金的籌集、征地拆遷的進展到施工建造運營移交，任何一個階段的延遲，都會直接導致融資成本的增加，因此PPP項目的成本管控，是各階段的成本管控的綜合體現(xiàn)。只有充分發(fā)揮各專業(yè)成本管控優(yōu)勢，才能確保PPP項目實現(xiàn)預期利潤。

強大的供應鏈資源是項目成本管控的前提。與施工總承包項目相比，PPP項目具有規(guī)模大、造價高、業(yè)態(tài)復雜、綜合性強等特點。供應鏈的多寡在一定程度上決定了企業(yè)在選擇供應商時能否實現(xiàn)充分競爭、能否找到質(zhì)優(yōu)價廉供應商的前提。譬如在采購環(huán)節(jié)，強大的供應鏈資源為企業(yè)優(yōu)選供應商提供了更多的選擇余地，企業(yè)既可以通過集中招標采購確定最終的供應商，也可以通過簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議，以規(guī)模來換取價格上的優(yōu)惠，從而大幅降低采購成本，規(guī)避漲價風險。同樣，優(yōu)質(zhì)、高效的勞動力資源也是保障項目按期交工、按時運營與移交的前提。

增強風險意識和投保意識是防止成本失控的保護傘。財政部明確規(guī)定PPP項目合作期限不得低于10年。項目周期長，投資額度大，政策變化風險大是PP項目的特色。項目成功不能靠個人魅力、一時運氣來獲得長久盈利。PPP項目在實施過程中涉及股東協(xié)議、工程承包合同、材料及設備供應合同、運營服務合同、產(chǎn)品或服務購買合同、融資合同、保險合同等一系列合同。這些合同專業(yè)性強、風險大，通常需要聘請專業(yè)的法律顧問提供全過程幫助。合同風險無處不在，政策風險無法左右，潛在危機四面埋伏，這是實施PPP項目面臨的現(xiàn)狀，如何破解這一難題，成為困擾社會資本方的焦點。引入保險是當前大多企業(yè)采用的一種模式，根據(jù)不同實施階段購買與之相關的保險，通過保險公司來轉(zhuǎn)嫁和降低風險，不失為PPP項目預防成本失控的良策。

培養(yǎng)復合型人才和組建強大的管理團隊是確保項目成本可控的實力保證。PPP項目的成本管理人員至少需要跨越融資、建筑施工及項目運營階段的成本管控，涉及金融、土木、營銷、法律、保險等多個專業(yè)，專業(yè)跨度大、要求高。因此，選撥和培養(yǎng)復合型管理人才和組建強大的管理團隊是保證項目成本可控的關鍵，也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，這需要企業(yè)持續(xù)加強人才隊伍建設，加大培訓投入，不斷提升企業(yè)軟實力。

綜上所述，政策制度的完善、監(jiān)管體系的健全、技術革新的普及、承包模式的轉(zhuǎn)変等一系列的變化，都是國家進一步規(guī)范建筑市場、提高發(fā)展質(zhì)量、規(guī)范企業(yè)管理行為的舉措。正如習近平總書記在黨的十九大報告中指出，“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”，建筑企業(yè)在外部環(huán)境不斷規(guī)范的背景下，需要通過培育強大的管理團隊、強化標前成本測算與籌劃、加大過程的精細管理與精準管控等措

施來實現(xiàn)建筑業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，為走出國門，推進“一帶一路”建設，做好人才、技術與管理儲備。